Dans la plupart des entreprises, personne n’affiche fièrement une politique de harcèlement. Pourtant, des pratiques de pression excessive, de sexisme ordinaire ou de management toxique continuent d’être tolérées, parfois même encouragées au nom de la performance. Entre la lettre du droit du travail et ce qui est réellement accepté au quotidien, un consensus implicite se construit autour de ce qui serait “normal” ou “supportable”. Comprendre ce jeu de consensus est devenu indispensable pour vous, que vous soyez dirigeant, RH, représentant du personnel ou simple salarié, car il conditionne à la fois la prévention des risques psychosociaux et la façon dont les juges qualifient le harcèlement moral ou sexuel.
Définition juridique du harcèlement en entreprise et rôle du consensus dans le droit du travail français
Harcèlement moral et harcèlement sexuel : distinctions légales dans le code du travail et le code pénal
Le droit français distingue clairement harcèlement moral et harcèlement sexuel, tout en les insérant dans un même ensemble de protections. L’article L1152-1 du Code du travail prohibe les “agissements répétés de harcèlement moral” qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à la dignité du salarié, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. À l’inverse, le harcèlement sexuel (article L1153-1 et article 222-33 du Code pénal) peut être constitué par un seul acte suffisamment grave, sans exigence systématique de répétition.
L’article 222-33-2 du Code pénal punit le harcèlement moral de deux ans d’emprisonnement et 30 000 € d’amende, peines portées à trois ans et 45 000 € dans certaines circonstances aggravantes (victime vulnérable, abus d’autorité, etc.). Pour vous, cela signifie qu’un même enchaînement de faits peut donner lieu à la fois à un contentieux prud’homal (faute de l’employeur, nullité du licenciement, réparation) et à un contentieux pénal (condamnation de l’auteur et, parfois, du dirigeant).
La logique juridique actuelle repose moins sur l’intention de nuire que sur les effets des comportements sur la santé et la dignité du salarié, ce qui élargit considérablement le périmètre des situations qualifiables de harcèlement.
Article L1152-1 du code du travail : interprétation de la notion de « comportements répétés » et consensus jurisprudentiel
La définition légale reste volontairement générale, et la notion de comportements répétés a été largement précisée par la jurisprudence. Les juges ont admis que la répétition peut s’étendre sur plusieurs années ou au contraire se concentrer sur quelques jours, dès lors que l’enchaînement dessine un processus de dégradation des conditions de travail. Une succession d’avertissements infondés, de courriels humiliants, de modifications d’horaires punitives ou de privation d’outils de travail peut ainsi constituer ce “faisceau d’agissements”.
De plus, l’intention de nuire n’est pas un critère nécessaire. La Cour de cassation rappelle régulièrement que l’article L1152-1 vise les agissements qui ont “pour objet ou pour effet” une dégradation des conditions de travail. Autrement dit, même si un manager se pense simplement “exigeant” ou “directif”, les juges peuvent retenir le harcèlement moral si l’ensemble de ses pratiques dépasse les limites du pouvoir de direction et affecte gravement la santé d’un salarié ou d’une équipe.
Évolution de la jurisprudence de la cour de cassation (chambre sociale) sur la qualification du harcèlement
Depuis les années 2000, la chambre sociale a progressivement affiné un véritable consensus jurisprudentiel sur la qualification de harcèlement moral. Plusieurs tendances fortes se dégagent des décisions récentes :
- Reconnaissance de situations de bore-out (ennui forcé, retrait de missions) comme forme de harcèlement moral lorsque l’ennui est organisé et s’accompagne d’une atteinte à la santé.
- Prise en compte de modes de gestion “toxiques” ou “excessivement autoritaires”, même lorsqu’ils visent plusieurs salariés, comme pouvant caractériser un harcèlement moral.
- Acceptation que la reconnaissance du harcèlement moral n’est pas conditionnée à une dégradation médicalement constatée de la santé, dès lors que la situation est “susceptible” de l’altérer.
Depuis un arrêt phare de 2025, la Cour de cassation a également consacré le concept de harcèlement moral institutionnel, ouvrant la voie à la condamnation pénale de dirigeants pour des politiques d’entreprise qui, en toute connaissance de cause, dégradent l’ensemble des conditions de travail.
Apports de la loi travail, de la loi rebsamen et de la loi génisson à la construction du consensus légal
Plusieurs lois structurantes ont contribué à stabiliser ce consensus entre législateur, juges et partenaires sociaux. La loi dite de modernisation sociale de 2002 a introduit dans le Code du travail la définition du harcèlement moral. La loi Génisson a renforcé l’égalité professionnelle et la prise en compte des discriminations, ce qui a rapproché harcèlement et discrimination dans la logique juridique. La loi Rebsamen (2015) et la loi Travail (2016) ont, quant à elles, insisté sur la prévention, en imposant notamment une politique de prévention des risques psychosociaux et la désignation de référents harcèlement dans les entreprises de plus de 250 salariés.
À chaque étape, il s’est construit un compromis – un consensus légal – entre impératifs de performance économique et exigence de protection de la santé au travail. Aujourd’hui, un employeur ne peut plus sérieusement soutenir qu’il “ignorait” ses obligations en matière de harcèlement : les textes, la jurisprudence et les accords collectifs convergent pour faire du harcèlement un risque professionnel à part entière.
Consensus social et culturel autour du harcèlement en entreprise : normes implicites et tolérance organisationnelle
Normes sociales internes, climat de travail et banalisation des comportements hostiles
Au-delà de la loi, chaque entreprise développe ses propres normes sociales internes. Ce qui choque dans une PME artisanale peut sembler “normal” dans une grande banque, et inversement. C’est là qu’intervient la notion de consensus : un ensemble de comportements hostiles – remarques blessantes, isolement, mails envoyés la nuit, objectifs irréalistes – peut être peu à peu banalisé si le collectif les perçoit comme le prix à payer pour “réussir” ou “tenir le marché”.
Plusieurs enquêtes montrent que près d’un salarié sur trois a déjà été exposé à des agissements hostiles au travail au cours des douze derniers mois. Pourtant, beaucoup continuent à parler simplement de “pression” ou de “style musclé”. Pour vous, le risque est clair : ce consensus de banalisation élargit le fossé entre ce que le droit qualifie de harcèlement et ce que le collectif tolère silencieusement.
« culture d’entreprise » et seuils de tolérance : exemples de grandes entreprises françaises (france télécom, renault, la poste)
Les grandes affaires françaises (France Télécom, Renault, La Poste) ont illustré avec force comment une culture d’entreprise peut devenir pathogène. Plans de restructuration massifs, injonction permanente à la mobilité, indicateurs de performance exclusivement quantitatifs : autant de choix organisationnels qui ont produit un consensus implicite autour d’un management par la peur et la culpabilisation.
Dans ces organisations, les suicides et dépressions n’ont pas surgi d’un conflit isolé, mais d’une longue normalisation d’objectifs inatteignables, de reporting permanent, de contrôles intrusifs. Les expertises et décisions de justice ont progressivement démontré que la “pression commerciale” ou la “modernisation” ne pouvaient plus servir d’alibi lorsque les méthodes de gestion altèrent lourdement la santé mentale d’une partie significative des salariés.
Micro-agressions, sexisme ordinaire et harcèlement moral : frontières floues dans le consensus collectif
Les recherches récentes sur les micro-agressions et le sexisme ordinaire montrent combien la frontière est floue entre blague lourde, remarque déplacée et harcèlement. Une plaisanterie sur le physique, un commentaire récurrent sur la supposée fragilité d’une collègue enceinte, une mise à l’écart systématique d’un collaborateur jugé “trop lent” : pris isolément, ces faits peuvent sembler anecdotiques. Répétés, combinés, ils participent d’un processus de disqualification et d’atteinte à la dignité.
Dans beaucoup d’équipes, le consensus implicite repose sur l’idée que “tout le monde en prend pour son grade” et que “ceux qui se plaignent n’ont pas le cuir assez épais”, ce qui invisibilise la souffrance réelle de certains salariés.
Pour vous, manager ou RH, l’enjeu consiste à faire passer un message clair : ce qui compte n’est pas seulement l’intention, mais l’effet sur la personne ciblée et la répétition des comportements. Ce déplacement de focale est essentiel pour aligner le consensus interne sur les standards légaux.
Influence des rapports hiérarchiques et des jeux de pouvoir sur la perception partagée du harcèlement
Les rapports de pouvoir structurent fortement la façon dont une équipe perçoit le harcèlement. Lorsque l’auteur présumé dispose d’une forte légitimité (expert rare, “commercial vedette”, manager soutenu par la direction), le collectif tend à minimiser ou à nier ses excès, par peur des représailles ou par loyauté. À l’inverse, un salarié isolé, en CDD ou en période d’essai, aura beaucoup plus de difficultés à faire reconnaître son statut de victime, même s’il bénéficie en théorie d’une protection renforcée.
Les travaux en psychologie sociale (conformisme, obéissance à l’autorité) montrent que beaucoup de témoins préfèrent se convaincre que “la victime exagère” plutôt que de remettre en cause la hiérarchie. Cette dynamique alimente un consensus de façade autour de la normalité du fonctionnement, alors même que des signaux faibles de souffrance se multiplient : arrêts maladie, turnover, perte d’engagement.
La notion de consensus dans la qualification du harcèlement : construction, preuve et contestation
Consensus explicite vs consensus implicite : réunions d’équipe, mails, chartes internes comme traceurs
Dans une perspective juridique, le consensus n’est pas qu’un concept abstrait. Il laisse des traces : comptes rendus de réunions, mails en copie multiple, chartes éthiques affichées, campagnes internes de “tolérance zéro”. Ces éléments peuvent jouer contre l’employeur ou, au contraire, l’aider à démontrer qu’il a agi pour prévenir le harcèlement.
Un consensus explicite se construit, par exemple, lorsqu’une direction inscrit dans le règlement intérieur l’interdiction du harcèlement moral et sexuel, forme ses managers et rappelle régulièrement les canaux de signalement. À l’inverse, un consensus implicite se lit dans les blagues tolérées en séminaire, les objectifs contradictoires, les non-dits en réunion. Pour un juge, ces éléments de contexte sont précieux pour apprécier si les comportements reprochés sont isolés ou s’inscrivent dans une culture permissive.
Rôle du « ressenti de la victime » face au « ressenti moyen » du collectif de travail
Un point délicat réside dans l’articulation entre le ressenti subjectif de la victime et le “ressenti moyen” du collectif. Le droit ne dit jamais que le simple fait de se sentir harcelé suffit à établir juridiquement le harcèlement. Pourtant, ignorer ce ressenti serait une erreur. Les juges demandent au salarié d’apporter des éléments de fait “laissant supposer” l’existence d’un harcèlement, ce qui inclut souvent son témoignage détaillé, ses mails, ses comptes rendus médicaux.
Ensuite, l’analyse se déplace vers une appréciation plus objective : que penserait, à la place du salarié, un travailleur placé dans les mêmes conditions ? Cette référence implicite à un standard moyen permet de distinguer un conflit ponctuel d’une véritable situation de harcèlement. Pour vous, la bonne pratique consiste à prendre au sérieux tout signalement, même isolé, et à le confronter rapidement à des éléments factuels vérifiables.
Appréciation in concreto par le juge : critères retenus par la cour de cassation et les cours d’appel
L’appréciation du harcèlement moral est dite in concreto : le juge examine l’ensemble des circonstances, en tenant compte de la taille de l’entreprise, de la fonction occupée, du contenu réel du travail. Plusieurs critères reviennent de façon récurrente :
- La répétition d’agissements précis (mises à l’écart, propos humiliants, privation d’outils de travail, sanctions injustifiées).
- L’existence d’un impact sur la santé (arrêts de travail, attestations médicales, changement de comportement observable).
- Le caractère disproportionné ou contradictoire des décisions de management au regard des missions confiées.
La Cour de cassation rappelle régulièrement que le juge doit examiner “l’ensemble des éléments invoqués par le salarié, pris dans leur ensemble” et non isoler chaque fait pour le minimiser. Cette vision globale du faisceau d’indices est essentielle pour contrer le discours selon lequel “pris séparément, ce ne sont que des maladresses”.
Charge de la preuve, faisceau d’indices et renversement de la charge de la preuve (article L1154-1)
L’article L1154-1 du Code du travail organise un partage original de la preuve. Le salarié doit présenter des éléments de fait laissant présumer un harcèlement. S’il y parvient, il appartient à l’employeur de démontrer que ses décisions reposent sur des éléments objectifs étrangers à tout harcèlement. Ce mécanisme de renversement de la charge de la preuve traduit un choix politique clair : faciliter la reconnaissance judiciaire de situations souvent difficiles à documenter.
Concrètement, cela signifie que si vous êtes employeur et que plusieurs avertissements injustifiés, mails agressifs ou refus de congés inexpliqués sont produits par le salarié, il ne suffit plus d’affirmer qu’il “fait preuve de mauvaise volonté”. Il faut prouver, documents à l’appui, que les décisions prises étaient justifiées, cohérentes et proportionnées. À défaut, le risque de condamnation pour harcèlement moral est élevé.
Conflits de normes : consensus de groupe vs normes légales de protection de la santé au travail
Un des défis majeurs tient au conflit entre le consensus du groupe – ce que l’équipe juge tolérable – et les normes légales de protection de la santé. Dans certains métiers (commerce, finance, restauration), l’idée que “le stress fait partie du job” est si ancrée que toute contestation passe pour un manque de courage. Or, le droit du travail impose une obligation de sécurité à l’employeur, quels que soient la branche ou le niveau de rémunération.
Les décisions récentes rappellent que même un salarié très qualifié, volontaire pour des postes à forte intensité, reste protégé contre les méthodes de gestion humiliantes ou destructrices. Le consensus de groupe – aussi solide soit-il – ne peut jamais primer sur l’obligation légale de préserver la santé physique et mentale des travailleurs.
Mécanismes de consensus délétère : spirale du harcèlement, loyauté de groupe et silence organisationnel
Effet de meute, phénomène de bouc émissaire et dynamique de groupe (travaux de leymann et hirigoyen)
Le harcèlement ne se réduit pas toujours à un face-à-face victime/harceleur. De nombreux cas relèvent de ce que la littérature appelle mobbing ou harcèlement collectif. Un salarié devient progressivement le “bouc émissaire” d’un service : on le coupe des informations, on le tourne en dérision, on soutient systématiquement la hiérarchie contre lui. Ce processus s’auto-alimente, un peu comme une meute qui se soude en pourchassant une proie commune.
Les travaux de psychodynamique du travail montrent que ce type de consensus délétère permet au groupe de canaliser son propre malaise, en projetant sur un individu désigné les tensions organisationnelles (surcharge, injonctions contradictoires, perte de sens). Si vous repérez ce type de dynamique, une intervention précoce (supervision d’équipe, médiation, réorganisation) est indispensable avant que la spirale n’aboutisse à un effondrement psychique de la personne visée.
Pressions implicites, peur des représailles et omerta : analyses psychosociales (asch, milgram, zimbardo)
Les expériences de psychologie sociale sur le conformisme et l’obéissance révèlent des mécanismes particulièrement éclairants pour le harcèlement en entreprise. Sous la pression implicite du groupe ou de l’autorité, beaucoup de salariés se taisent ou se conforment à des pratiques qu’ils désapprouvent pourtant intimement. La peur des représailles (notation, promotion, mutation) renforce cette omerta.
Dans ce contexte, le consensus n’est pas un accord librement consenti, mais le produit d’un rapport de forces. Une tolérance affichée pour une prétendue “tolérance zéro” non appliquée – autrement dit des chartes anti-harcèlement jamais suivies d’enquête sérieuse – envoie aux équipes un message ambigu : officiellement, le harcèlement est interdit ; officieusement, il reste impuni.
Normalisation de la déviance et « tolérance zéro » non appliquée : étude de cas france télécom
L’affaire France Télécom illustre ce mécanisme de normalisation de la déviance. Officiellement, l’entreprise affichait des engagements RH ambitieux. Dans la réalité, les objectifs de suppression de postes, les incitations à la mobilité géographique ou fonctionnelle et certaines pratiques de management ont créé un environnement où la souffrance psychique est devenue invisible, jusqu’à l’émergence de nombreux suicides.
Les condamnations prononcées pour harcèlement moral institutionnel montrent que les juges regardent au-delà des discours. Une politique de “tolérance zéro” n’a de valeur que si elle se traduit par des enquêtes effectives, des sanctions cohérentes et des mesures de prévention suivies dans le temps. À défaut, elle peut aggraver le sentiment d’injustice des victimes, qui se sentent trahies par un écart trop grand entre les valeurs affichées et les pratiques réelles.
Rôle des managers de proximité et du middle management dans la fabrication du consensus
Les managers de proximité jouent un rôle clé dans la fabrication du consensus quotidien : ce sont eux qui, concrètement, valident ou recadrent une blague sexiste, un objectif intenable, une mise à l’écart. Souvent pris en étau entre des injonctions de résultats venues d’en haut et la réalité de leur équipe, ils peuvent, selon leurs choix, devenir des amortisseurs ou des amplificateurs de la violence organisationnelle.
Lorsque le middle management est évalué uniquement sur des critères chiffrés (CA, productivité, coûts), la tentation est forte de fermer les yeux sur des pratiques borderline tant qu’elles “délivrent”. À l’inverse, lorsqu’il est formé et soutenu dans sa mission de protection de la santé, il peut contribuer à faire évoluer le consensus local vers des normes plus respectueuses de la dignité et du droit.
Outils RH et dispositifs de gouvernance pour encadrer le consensus et prévenir le harcèlement
Accords collectifs, règlement intérieur et politique de prévention des risques psychosociaux (RPS)
La prévention du harcèlement repose d’abord sur des outils juridiques internes : accords collectifs, règlement intérieur, procédures d’alerte. Les articles L1152-4 et L4121-1 imposent à l’employeur de prendre toutes les mesures nécessaires pour prévenir le harcèlement moral et sexuel. Les conventions collectives et accords de branche récents intègrent de plus en plus des chapitres dédiés aux RPS, avec des engagements concrets (formation, dispositifs de signalement, suivi des indicateurs de santé).
Pour qu’un accord collectif soit efficace, il doit articuler clairement trois dimensions : l’énoncé de principes (respect, dignité, égalité), la description des comportements prohibés (exemples concrets, y compris micro-agressions) et les modalités de traitement des signalements (délai, confidentialité, recours possibles). Une politique “papier” sans traduction opérationnelle ne change pas le consensus de terrain.
DUERP (document unique), audits sociaux et enquêtes internes : méthodologies d’évaluation du climat social
Le DUERP (Document unique d’évaluation des risques professionnels) constitue un instrument central pour objectiver les risques de harcèlement et de violence au travail. Il doit intégrer les risques psychosociaux, analyser les postes à forte exposition (relation clientèle, horaires atypiques, isolement) et prévoir des plans d’action. L’actualisation annuelle du DUERP, couplée à des audits sociaux ou des baromètres internes, permet de repérer l’émergence de tensions avant qu’elles ne dégénèrent.
Les enquêtes internes, lorsqu’un signalement de harcèlement est formulé, jouent un rôle pivot. Pour être crédibles, elles doivent reposer sur une méthodologie transparente : auditions contradictoires, recueil d’attestations, analyse de mails et d’organigrammes, prise en compte des éléments médicaux. L’appui d’un intervenant externe (psychologue du travail, cabinet spécialisé RPS) renforce souvent la confiance des salariés dans la procédure.
Cellules d’alerte, lignes éthiques, référent harcèlement et rôle du CSE dans la régulation du consensus
De plus en plus d’entreprises mettent en place des cellules d’alerte ou des lignes éthiques, parfois externalisées, permettant de signaler de façon confidentielle des faits de harcèlement ou de discrimination. Depuis les réformes récentes sur les lanceurs d’alerte, les personnes qui dénoncent de bonne foi des faits de harcèlement bénéficient d’une protection renforcée contre les mesures de représailles.
Le CSE dispose d’un droit d’alerte spécifique en cas d’atteinte grave aux droits des personnes ou à la santé. Il peut exiger une enquête, demander une expertise indépendante et saisir, le cas échéant, le conseil de prud’hommes. Dans les entreprises qui nomment un référent harcèlement réellement identifié et formé, le consensus interne évolue progressivement : parler de harcèlement cesse d’être un tabou et devient un acte de vigilance partagée.
Programmes de sensibilisation et formations managériales : modèles INRS, ANACT, OIT
Les programmes de sensibilisation inspirés des recommandations de l’INRS, de l’ANACT ou de l’OIT insistent tous sur un point : la prévention efficace suppose une montée en compétences de l’encadrement. Une formation managériale sérieuse ne se limite pas à rappeler les textes ; elle travaille sur des cas concrets, des mises en situation, des analyses de mails ou de comptes rendus pour repérer les glissements vers le harcèlement.
Bien menées, ces formations modifient votre regard : ce qui paraissait auparavant “un peu dur mais nécessaire” apparaît soudain comme juridiquement risqué et humainement coûteux. À moyen terme, les entreprises qui investissent dans ces programmes constatent souvent une baisse durable des signalements graves, mais une hausse des remontées précoces de situations tendues – signe que le consensus bascule vers une intolérance accrue aux comportements hostiles.
Contentieux, médiation et reconfiguration du consensus après un cas de harcèlement
Procédures prud’homales, pénales et disciplinaires : articulation des voies de recours
Lorsqu’un cas de harcèlement éclate, plusieurs voies de recours peuvent être engagées simultanément. Devant le conseil de prud’hommes, le salarié peut demander la reconnaissance du harcèlement moral, la nullité de son licenciement ou la résiliation judiciaire de son contrat, avec indemnisation intégrale. Sur le plan pénal, une plainte peut viser l’auteur présumé, voire les dirigeants en cas de harcèlement institutionnel. Parallèlement, l’employeur doit enclencher, le cas échéant, une procédure disciplinaire pouvant aller jusqu’au licenciement pour faute grave du harceleur.
Pour l’entreprise, la difficulté réside dans la coordination de ces temps : enquête interne, suspension éventuelle du salarié mis en cause, respect du contradictoire, échanges avec l’inspection du travail ou la médecine du travail. Une gestion hésitante ou ambiguë alimente la méfiance et renforce l’idée d’une culture d’impunité. À l’inverse, une réaction rapide, documentée et transparente contribue à reconfigurer le consensus collectif autour d’un signal clair : le harcèlement n’est plus toléré.
Médiation, enquête externe et expertise CHSCT/CSE : recomposition des représentations collectives
Avant ou parallèlement au contentieux, la loi prévoit la possibilité d’une procédure de médiation en matière de harcèlement moral. Conduite par un tiers choisi d’un commun accord, elle vise à clarifier la situation, à restaurer – quand c’est réaliste – un minimum de coopération ou, à tout le moins, à sécuriser une sortie de conflit. Dans certaines configurations, notamment lorsque le harcèlement s’inscrit dans des dysfonctionnements plus larges, le CSE peut recourir à une expertise indépendante pour analyser les conditions de travail et proposer des pistes de transformation organisationnelle.
Ces démarches ont un impact bien au-delà du seul cas individuel. Elles obligent l’ensemble du collectif à revisiter ses propres représentations : ce qui était vu comme “habitude maison” ou “style de management” se trouve requalifié comme facteur de risque, voire comme manquement grave à l’obligation de sécurité. Autrement dit, la médiation et l’expertise participent à une reconfiguration profonde du consensus sur ce qui est acceptable dans le travail.
Indemnisation, réparation symbolique et réintégration de la victime dans le collectif de travail
La réparation d’un harcèlement avéré ne se réduit pas au versement de dommages et intérêts. Pour la victime, la reconnaissance judiciaire – ou au moins interne – de ce qu’elle a subi joue un rôle majeur. Une phrase dans un jugement, une sanction disciplinaire claire, une communication de la direction peuvent constituer des formes concrètes de réparation symbolique. Elles disent à la personne : “vous n’êtes pas responsable de ce qui vous est arrivé”.
Lorsque la victime souhaite rester dans l’entreprise ou y être réintégrée, le défi est encore plus grand. Il faut sécuriser son environnement (changement de manager, clarification des missions, accompagnement par la médecine du travail), mais aussi travailler avec l’équipe restée en place. Sans ce travail de fond, le risque est de la replonger dans un consensus hostile, fait de suspicion ou de déni. À l’inverse, lorsqu’un collectif parvient à transformer un cas de harcèlement en occasion de repenser ses pratiques et son organisation, il construit un nouveau consensus, plus protecteur, sur la manière dont il veut travailler ensemble.