Au début des années 1940, le scientifique japonais Kaoru Ishikawa a développé le diagramme de cause à effet ou diagramme en arêtes de poisson, qui a plus tard reçu son nom. En usage international, il est appelé diagramme en arête de poisson ou, d’après son concepteur, diagramme Ishikawa. Au départ, cette technique de résolution des problèmes était principalement utilisée dans la gestion de la qualité, mais aujourd’hui elle est appliquée dans le monde entier à de nombreux niveaux et dans de nombreux domaines problématiques. Dans l’article suivant, vous trouverez à la fois une explication de ce diagramme de cause à effet et un modèle de diagramme Ishikawa.

Pourquoi un artisan a-t-il besoin du diagramme Ishikawa ?

La technique de questionnement est une technique d’interrogation qui sert à explorer la racine d’un problème et donc de le résoudre définitivement. Pourquoi la technique d’interrogation est limitée par sa linéarité à une cause de problème ? Cependant, il y a souvent plusieurs causes qui conduisent à une perturbation ou à un problème. C’est là qu’intervient le diagramme Ishikawa ou diagramme en chevrons.

Jeter les bases

Dans le cadre du travail d’équipe, de préférence entre disciplines, différentes perspectives sur un problème sont élaborées à l’aide d’autres techniques de créativité, comme le brainstorming. L’accent est mis sur le problème et les intérêts des individus passent au second plan. Les causes du problème ou l’origine du dysfonctionnement sont clairement décomposées en principales variables d’influence, auxquelles d’autres causes sont ensuite attribuées. Cela rend visibles les dépendances entre les causes individuelles.

Trouver les causes plutôt que les déclencheurs

Grâce à cette technique de créativité, les causes des problèmes peuvent être systématiquement et complètement identifiées et les processus peuvent être analysés et restructurés. Les précédentes Marches Gemba permettent d’améliorer la compréhension dans toute l’entreprise. Même lorsque des structures complexes et des relations de cause à effet sont impliquées, la visualisation est possible. Une équipe peut utiliser le diagramme Ishikawa non seulement pour clarifier l’origine des problèmes ou des perturbations. Il est également possible de déterminer la chaîne d’effets d’une action particulièrement réussie.

Ishikawa dans le métier

Même dans l’entreprise artisanale, il arrive souvent que les problèmes ne soient pas vraiment résolus, mais que des solutions alternatives superficielles soient recherchées. Au lieu d’éliminer définitivement une perturbation, les effets sont toujours éliminés, mais aucune recherche n’est faite sur la cause principale. Cependant, pour rester efficace, il est nécessaire, même pour une petite entreprise artisanale, de chercher la racine du mal. Le temps investi dans ce projet est rentable pour une opération sans problème.

De quoi avez-vous besoin pour un diagramme Ishikawa ?

Créer un diagramme Ishikawa

Un diagramme Ishikawa peut être élaboré en quatre étapes.

1. Identifier le problème

Tout d’abord, il convient de faire une description exacte de la situation problématique. Chaque personne de l’équipe qui participe à la technique de créativité du diagramme Ishikawa doit avoir une compréhension correcte du problème. Le contenu, l’heure, le lieu et l’étendue de l’incident doivent être enregistrés et expliqués en détail. L’événement ou l’incident est noté sur le côté droit du tableau de conférence ou similaire. Cela devient la tête du diagramme en arête de poisson, à laquelle mène une flèche de gauche à droite.

2. Décomposer le problème en ses principales causes

Ensuite, les causes profondes des causes possibles sont déterminées et classées en catégories principales. Pour l’orientation, la méthode 4-M peut être utilisée à cette fin, le nombre de catégories principales n’étant pas limité. 4-M signifie une décomposition en machine qui comprend les outils ou les aides, matériel tel que les matériaux de travail, les matières premières, etc., homme ou également environnement et méthode. Les catégories peuvent être élargies par exemple par gestion, mesure ou argent, et très souvent une cinquième branche est ajoutée avec la catégorie « Mitwelt ». Cette méthode des 4 M n’est pas obligatoire, d’autres critères peuvent être utilisés. Par exemple, lors de la création des catégories principales, vous pouvez utiliser le processus de travail comme base pour les étapes individuelles ou les stratégies existantes. Quelles que soient les caractéristiques de la classification, la question suivante doit toujours servir de base. Qui ou quoi est impliqué dans la réalisation de l’incident, de l’événement ou du problème ? Les principales catégories ainsi filtrées sont disposées en arête de poisson à un angle de 60° de droite à gauche sur la colonne vertébrale du graphique, ce qui devrait être fait sans notation.

3. Etude des causes

Maintenant, les autres techniques de créativité, telles que le brainstorming, entrent en jeu. Il est important de trouver le plus grand nombre possible de raisons concevables pour expliquer le problème. Chaque cause trouvée est assignée à une catégorie principale. S’il y a plusieurs possibilités, l’équipe doit se décider pour une seule, une affectation multiple n’est pas possible. Dans cette phase, l’animateur peut soutenir le processus de créativité en utilisant des questions pour signaler à l’équipe des sujets précédemment négligés. Chaque cause individuelle doit être interrogée à plusieurs reprises pour trouver des causes secondaires. Une règle empirique pourrait être appliquée. Demandez « pourquoi » jusqu’à cinq fois par cause individuelle. Chaque point individuel est affecté comme une flèche à la catégorie principale, les causes secondaires étant à leur tour affectées à leur cause supérieure. De cette façon, le diagramme se ramifie de plus en plus, comme des arêtes de poisson. Il faut décider au cas par cas quel degré de ramification est encore utile et jusqu’où il faut aller dans le détail. Il peut être nécessaire de diviser un problème et éventuellement de faire un autre diagramme en arête de poisson pour éviter une ramification trop large et déroutante. D’autre part, un diagramme trop linéaire qui ne montre aucune ou seulement quelques causes secondaires n’est pas suffisant pour une interprétation. Si, dans ce cas, vous n’arrivez à rien, une autre technique de créativité peut être plus appropriée pour résoudre ce problème. En tout état de cause, tant que toutes les thèses n’ont pas été rassemblées, toute forme d’évaluation doit être évitée à tout prix. Cela n’est fait que dans l’étape suivante.

4. L’évaluation

Une fois que l’équipe a recueilli toutes les causes et qu’aucune nouvelle thèse n’a été trouvée, le diagramme est évalué. Cela peut être fait à l’aide de points adhésifs, par exemple. L’équipe s’accorde sur certains aspects principaux et les poids que l’individu provoque la distribution de points ou de symboles adhésifs. Les thèses les plus pointues sont ensuite examinées plus en détail et des mesures sont introduites, comme l’élaboration d’un plan d’action. Comme c’est le cas pour toutes les approches de solutions, il est particulièrement important de ne pas oublier le contrôle ultérieur. Après un certain temps, il faut déterminer si les mesures prises ont été suffisantes. La racine du problème, a-t-elle été identifiée ou a-t-on emprunté une voie qui n’a pas été efficace, de sorte que des améliorations sont nécessaires ? Une date d’évaluation devrait être fixée en même temps que les mesures afin que rien ne soit perdu de vue.

Avantages et inconvénients du diagramme Ishikawa

Si les problèmes sont trop complexes, le diagramme Ishikawa peut devenir confus et trop étendu. Dans ce cas, plusieurs diagrammes seraient nécessaires, ce qui demanderait plus de temps. Un autre problème est la distraction des causes principales si le diagramme n’est pas clairement structuré. Le diagramme en chevrons atteint également ses limites lorsque les interactions et les dépendances temporelles d’une situation problématique doivent être enregistrées. L’iModeler Consideo permet de mieux relever ces défis, exemple avec le modèle Kano pour les clients enthousiastes dans le commerce. Cependant, le diagramme en arête de poisson offre une bonne base de discussion : qui, dans l’équipe, remarque quel détail, comment les différents problèmes sont-ils considérés ? L’équipe, composée de différentes disciplines, doit apprendre à adopter des perspectives différentes et à pondérer les causes de manière convergente. Cela favorise le travail d’équipe et la compréhension du point de vue de chacun et des processus individuels dans l’entreprise. Ensemble, les objectifs sont fixés et la réalisation des objectifs est encouragée. La technique de créativité est facile à mettre en œuvre sans grand effort technique et peut être apprise rapidement avec seulement quelques méthodes de transfert de connaissances et peut donc être utilisée avec souplesse. Toutefois, il convient de souligner que ce diagramme permet d’étudier non seulement la cause des problèmes, mais aussi la chaîne des effets pour la réussite. Cela a un effet particulièrement positif sur les employés et accroît leur motivation.

Conclusion sur le diagramme Ishikawa

On aime utiliser cette technique de créativité avec la 5-Méthode-Pourquoi, pour obtenir une vue d’ensemble. La structure et la vue d’ensemble, ou l’évaluation des facteurs individuels, restent importantes lors de la création du diagramme Ishikawa. Si la composante humaine n’est pas déterminante pour le problème principal, mais intervient dans la chaîne de cause à effet dans le cas de plusieurs problèmes, il est intéressant d’examiner l’atmosphère de travail, la culture d’entreprise et le transfert de connaissances, notamment en ce qui concerne la culture interne d’erreur. Le diagramme Ishikawa est bien adapté pour fournir une vue plus large des causes du problème. Afin de l’utiliser de manière significative, il vaut la peine de mettre de côté les discussions et les petites ramifications et de se concentrer sur l’essentiel. Une documentation, une vue d’ensemble et des priorités sont nécessaires pour utiliser le diagramme Ishikawa et passer à d’autres méthodes à temps.